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與鹽津鋪子合作的“大魔王麻醬素毛肚”月銷過億；
在七鮮美食MALL首發(fā)的“二八醬奶茶”迅速成為哈爾濱網(wǎng)紅，創(chuàng)下排隊記錄；
“黑蒜冰淇淋”在北京吸引大規(guī)模自來水傳播后，如今借由電商走向全國；
面市不久的“益生菌小葉酸菜”系與一米八鹽中甜品牌產(chǎn)品共創(chuàng)，目前已在各電商平臺上架，并通過頭部主播進行了多次產(chǎn)品銷售與展示，銷量逐步攀升，并獲得了消費者的普遍好評。
這些現(xiàn)象級產(chǎn)品全部都是近3-4年的作品，開創(chuàng)者叫六必居。
再過11年，它就600歲了。
中華老字號的光輝牌匾暫且不表，今天它決定用“超級產(chǎn)品”重新介紹一下自己。
大魔王
在市場眼里，“大魔王麻醬素毛肚”是一座里程碑，對六必居和鹽津鋪子都是如此。當時雙方都想不到，這次簡單的合作將為產(chǎn)品銷量做出的貢獻，且突破銷售記錄并不是這次合作里最有價值的部分。
2023年，鹽津鋪子把經(jīng)典火鍋吃法“毛肚蘸麻醬”做成風味零食“大魔王麻醬素毛肚”，這個出色的創(chuàng)意讓該款產(chǎn)品很快月銷破百萬。如果不看后來“億級單品”的爆款敘事，這個成績已經(jīng)相當不錯。
本著口味升級的想法，鹽津鋪子在2024年初通過市場排名找到位居麻醬領(lǐng)域第一的六必居。因為看好產(chǎn)品潛力，加上鹽津鋪子生產(chǎn)流程嚴謹規(guī)范，六必居隨即同意為大魔王供應麻醬原料。
據(jù)六必居總經(jīng)理俞江富回憶，大魔王麻醬素毛肚從合作意向到產(chǎn)品落地，前后只用了三個月，鹽津鋪子不得不為六必居的推進效率驚嘆。
但在飛速運轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線之外，還有一個關(guān)鍵問題沒有解決——六必居如何為合作賦能？
“以往的產(chǎn)品合作基本是六必居生產(chǎn)供貨，現(xiàn)在的合作產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售在對方，那就存在雙方品牌如何賦能的問題?！庇峤恢赋?。
經(jīng)過雙方團隊的多次論證，找到了解決路徑——產(chǎn)品共創(chuàng)，“在包裝顯著位置明確標注使用了六必居的產(chǎn)品原料，并落實在合同里。”
于是，今天在大魔王麻醬素毛肚包裝正面的中心和底部，“六必居麻醬味”“麻醬只用六必居”的字樣十分醒目。
現(xiàn)在此類合作已經(jīng)司空見慣，被業(yè)界稱為“產(chǎn)品共創(chuàng)”，它在食品飲料領(lǐng)域的受重視程度甚至超越了品牌聯(lián)名。
六必居是這個特殊模式的重要引領(lǐng)者。
產(chǎn)品共創(chuàng)意味著產(chǎn)品的價值再造，它催生了與眾不同的新產(chǎn)品，而不是舊酒換新瓶。
更難得的是，營銷價值并沒有因此磨滅。大魔王的案例證明了六必居并沒有高估自身的影響力——產(chǎn)品在六必居所在的北京地區(qū)成為銷冠。
借由大魔王，六必居和鹽津鋪子做出了產(chǎn)品與營銷的雙贏樣板，共建產(chǎn)品，共享成果。
二八醬
“大魔王”的成功絕非一日之功，種子種在4年前。
當時盒馬的負責人抱著“試一試”的心態(tài)來到六必居，意外推動六必居完成了一次品類革命——以2021年為界，關(guān)于“六必居是誰”這個問題有了截然不同的答案。
2021年之前，六必居是聞名京城的老字號醬菜園。其醬菜是老北京的佐餐必備，并和稻香村的糕點、吳裕泰的茶葉一起被塞進“離京伴手禮三件套”。
不過常年行銷禮品市場，并不意味著被外埠消費者全盤接受。
俞江富講了一個例子。
“我逢年過節(jié)都會給南方的家人們寄很多六必居的產(chǎn)品，大家總會委婉的讓我少送一些?！逼渲?，醬菜是被婉拒的重點對象，好在也有一些被留用的幸存者，比如芝麻醬。
通過這個典型的小樣本測試，俞江富意識到芝麻醬或許會是六必居打開全國市場的鑰匙。
針對芝麻醬的營銷包裝和產(chǎn)品升級順勢被提上日程，這直接推動了六必居“二八醬”的誕生。
二八醬是一種芝麻和花生以2比8的比例拼配而成的調(diào)味醬，比單純的芝麻醬更加香濃。它也并非新品類，但長久以來只以散打形式在菜市場的磨坊檔口里小范圍流通。
營銷出身的俞江富從中看到了機會。
“二八醬是什么？誰是二誰是八？這是很多人聽到二八醬后的第一反應。而話題感恰是一款好產(chǎn)品的必備元素?！?/span>
此外，把一款產(chǎn)品從散裝做成標品，是造就大眾單品的關(guān)鍵一步。更何況打造高質(zhì)量標準化的產(chǎn)品，本就是六必居的優(yōu)勢所在。
很快，優(yōu)選遼寧花生和湖北芝麻，歷經(jīng)“8環(huán)9關(guān)66篩”生產(chǎn)而成的六必居二八醬誕生了。
這是六必居醬料革命的先聲。
放大產(chǎn)品勢能需要一個可靠的渠道盟友，六必居找到了盒馬。
一開始雙方只想做簡單的加工合作，經(jīng)過討論，雙方意識到讓品牌互相賦能才能迅速打開局面，讓老字號的傳承和新零售品牌的創(chuàng)新相結(jié)合，才能順應新時代消費者的需求。
三個月時間，六必居與盒馬聯(lián)名的二八醬產(chǎn)品借由隆重的發(fā)布會高調(diào)面市，產(chǎn)品和渠道的強強聯(lián)合帶來了可觀的銷售額。
然而這款二八醬的價值遠不止如此。
六必居“二八醬”帶來的品牌價值遠高于銷售數(shù)字，品質(zhì)、話題、產(chǎn)品延展性和傳達出來的開放態(tài)度，吸引了越來越多的合作伙伴共同做大醬料市場。2024年鹽津鋪子與六必居合作的大魔王就是其中的小高潮。
這款產(chǎn)品還順勢推動了一個全新品類的誕生。
更重要的是，2021年以后，市場對六必居的印象乃至品牌定位產(chǎn)生了變化。
“六必居的醬很有名”，變成了當下新生代消費者的認知。
有賴于持續(xù)的研發(fā)投入，六必居二八醬自21年上市，連續(xù)5年快速增長，已成為六必居增長最快的細分品類之一，并經(jīng)第三方專業(yè)機構(gòu)認證，六必居二八醬連續(xù)三年（22-24）全國銷量第一。
在創(chuàng)新焦灼的當下，這家老字號企業(yè)領(lǐng)先很多領(lǐng)域同仁跑通了“第二增長曲線”。
“超品”時代
曾有一個六必居的業(yè)務員去渠道那里推薦產(chǎn)品時遭到了冷遇，眼淚都要出來了。
這個故事刺激了六必居領(lǐng)頭人俞江富。
常年身處市場一線的俞江富很早就意識到，店里不再需要過多陳列，消費者的需求變得精簡，資源管理的效率也對品類聚焦提出了新的要求。
二八醬的成功則徹底證實了這種猜想：單純的品牌時代結(jié)束了，未來是“超級產(chǎn)品”的戰(zhàn)場。
在六必居看來，超級產(chǎn)品有三個基本特征：能代表品牌或企業(yè)的核心優(yōu)勢和地位、具備廣泛的銷售區(qū)域，且能達到一個可觀的銷量數(shù)字。
此外，“超品”打造也是無止境的過程。“大型企業(yè)幾乎都擁有成體系的產(chǎn)品矩陣，并以此不斷建立護城河，可口可樂也不例外?！?/span>
想要提升爆品率，企業(yè)需要在內(nèi)部完善組織流程。對六必居而言，這套流程具體包含三個環(huán)節(jié)：
第一，建立產(chǎn)品經(jīng)理體系負責市場端，及時了解消費者、渠道需求以及行業(yè)變化。
第二，評估并補充研發(fā)端的開發(fā)能力，必要時與外界科研院校等機構(gòu)協(xié)同合作。
第三，確保工廠端具備足夠的生產(chǎn)能力。
而從底層原則來說，爆品開發(fā)終究是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，與品牌定位相契合。
經(jīng)過4年多的思考和實踐，六必居的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略已經(jīng)十分清楚——由單品帶動品類，由品類帶動品牌。
基于此，超級產(chǎn)品開始不斷涌現(xiàn)——
2021年，包裝二八醬打響聲量后，六必居緊接著在自營門店推出黑芝麻冰淇淋，引得官方媒體和消費者主動傳播打卡。
2023年，六必居先后合作茶太良品、三元梅園等知名品牌推出二八醬奶茶、二八醬酸奶昔等創(chuàng)新產(chǎn)品；次年，”大魔王“橫空出世，一躍成為銷量口碑雙豐收的年度零食。
2025年，六必居和京東七鮮美食MALL聯(lián)手在哈爾濱開設了六必居創(chuàng)新首店，將傳統(tǒng)醬菜和創(chuàng)新的二八醬奶茶、二八醬酸奶昔、龍門醋飲等等多款新品共同亮相，掀起打卡熱潮，之后推出的二八醬冰淇淋、黑蒜冰淇淋也受到消費者好評，并借助互聯(lián)網(wǎng)平臺走向全國市場。
與此同時，六必居醬菜領(lǐng)域也有了重要的戰(zhàn)略動向——與一米八鹽中甜品牌合作開發(fā)益生菌酸菜產(chǎn)品。
根據(jù)市場調(diào)研判斷，這是一個有爆款潛質(zhì)的品類。
醬菜的整體市場份額在調(diào)味料品類排名第五，酸菜品類在特定區(qū)域市場有很高的銷量，需求已經(jīng)被驗證。加上酸菜本就是六必居的核心品類之一，與企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和品牌定位高度協(xié)同。
更有說服力的還是產(chǎn)品本身。
據(jù)介紹，這款酸菜采用三種益生菌直投式發(fā)酵，不產(chǎn)生亞硝酸鹽。不僅解決了當前最大的品類認知痛點，也從根本上符合未來健康化的家庭消費理念，而且口味純正，應用場景廣，目前已經(jīng)得到了渠道方和消費者的認可。
益生菌酸菜也代表了未來六必居開發(fā)超級產(chǎn)品的核心理念：圍繞醬和醬菜品類做周邊延展，力求做到健康、美味、便捷。
全面整肅
縱觀近幾年的發(fā)展，六必居的每個動作看起來都有條不紊，嚴密的戰(zhàn)略、精確的節(jié)奏和強有力的執(zhí)行。
然而很多時候，方法論都是事后總結(jié)的，過程中更多是摸著石頭過河的試探。
很難想象六必居重塑組織戰(zhàn)略的時間點，正值對實體產(chǎn)業(yè)來說無比艱難的疫情期間?！?021年，是六必居最難的一年，但經(jīng)過六必居人齊心努力，一年后，我們的業(yè)績得到全面改善和提升?！?/span>
直接定一個大目標多少有些不切實際，但成熟的經(jīng)理人善于拆分目標，并從具體細節(jié)處著手——費用高就解決費用，銷量低就解決銷量。
改變的第一站是前端銷售。當時六必居在商超端持續(xù)大幅虧損，俞江富開始帶隊找原因，并通過調(diào)整商超策略，六必居在商超渠道實現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量大幅度提升。其他業(yè)務部門經(jīng)過精細化管理，費用率都得到了有效控制。
更重要的是，降下來的費用被六必居用于新零售布局，即對主流線上渠道矩陣實現(xiàn)全覆蓋，且為了確保銷售自主性，六必居堅持在電商端采用主力渠道自營模式。
4年布局，初見成果：六必居電商銷售額自2020年以來整體翻了3倍，銷售占比近20%。
渠道疏通之后，改變的重點隨即上溯到源頭生產(chǎn)端。以公司所屬的懷柔工廠為例子，通過組織梳理和調(diào)整，激活組織活力，引導工廠強化自主經(jīng)營意識，逐步建立經(jīng)營體系。事實證明，源頭成本可控，生產(chǎn)效率和靈活性隨之提升，財務情況自然好轉(zhuǎn)。
經(jīng)過努力，懷柔工廠連續(xù)三年經(jīng)營質(zhì)量持續(xù)提升，出品率、人均產(chǎn)量，單位能耗和不良品率不斷得到改善，邁入了新的發(fā)展里程碑。
更深層的改變是“機制松綁”，這是老字號企業(yè)的發(fā)展關(guān)隘，也是創(chuàng)新之根。
六必居適時改革薪酬績效機制，設計業(yè)績和收入強掛鉤，成效立竿見影。
“整個團隊的積極性馬上不一樣了，所有人都動起來了，一心撲在增量上。部門間為了不彼此拖后腿，業(yè)務協(xié)同也順暢了很多。
管理大師約翰·科特曾說，企業(yè)變革的失敗率高達70%。一場能取得成果的企業(yè)變革，需要高度清晰的愿景戰(zhàn)略、強大的領(lǐng)導力、廣泛的員工參與，以及跟企業(yè)生態(tài)里的伙伴理性的共識預期。
這個過程極其復雜，但也極具必要性，它是企業(yè)馴化危機的必經(jīng)之路。而企業(yè)的進化，往往就始于對危機的馴化。
總結(jié)來看，歷經(jīng)改革的六必居重塑了產(chǎn)業(yè)鏈全流程，為貫徹超級產(chǎn)品戰(zhàn)略建立了堅實的體系化支撐。
今天，六必居進入新一輪“五年規(guī)劃”期，很多新工作已在籌備當中。
比如開新店。
六必居本來就有開店基因，而“稻香村0號店”成為北京網(wǎng)紅打卡地的事進一步讓六必居看到了差異化門店的潛質(zhì)——一塊活體廣告牌。
今年六必居在哈爾濱七鮮美食MALL開出的門店所帶來的品牌效應是個好的開始，今后六必居將基于跨界合作和渠道融合的思路，在更多城市落地更多類型店。
與此同時，六必居整體還面臨打開區(qū)域市場的問題，俞江富的策略是跑馬圈地，從地級市推到縣級市，過程中設定不同的指標和功能。“比如針對一些比較有優(yōu)勢的品類，我們會提更高的下沉比例，先不考慮銷量的成長性，最起碼是先要把旗子插上，再根據(jù)當?shù)氐姆答伾壆a(chǎn)品?！?/span>
當前六必居的外埠市場不斷增長，在全國境內(nèi)省份實現(xiàn)全覆蓋。
還有一些既有規(guī)劃在穩(wěn)步推進。
比如產(chǎn)品培養(yǎng)。
六必居近三年上了不少潛力產(chǎn)品，但是市場培養(yǎng)、鋪市率上漲都需要長周期。所以我們要保證在市場養(yǎng)成的時候不能太失焦，優(yōu)先將優(yōu)勢品類做大做穩(wěn)，在推廣節(jié)奏方面保持謹慎，一步一個釘。
比如團隊建設。
經(jīng)歷過諸多改革，六必居內(nèi)部對制度創(chuàng)新的接受度越來越高，團隊充滿活力。但企業(yè)的人才培養(yǎng)是持續(xù)性的，尤其是營銷口需要不斷儲備更年輕的團隊，避免出現(xiàn)人才斷檔。
比如產(chǎn)線更新。
持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)設備，推動供應鏈機械化、自動化以降低成本，最終實現(xiàn)標準化生產(chǎn)。
“這是很大的工程量，需要時間，承擔風險。在規(guī)劃之初就要對從建廠到后續(xù)科研投入做長線規(guī)劃，考慮投產(chǎn)比以及如何達標。”
即便困難，依然要解決。
一方面，品牌、品類的發(fā)展和供應鏈的建設過程相輔相成，穩(wěn)步增長的市場又倒逼供應鏈升級的能力。
另一方面，全體六必居人都對企業(yè)發(fā)展有深厚的責任與感情，這份信念與老字號自身的發(fā)展韌性互為對照。
且作為企業(yè)經(jīng)營的專業(yè)型人才，俞江富對組織管理有與生俱來的熱忱。
“從上大學開始我就對組織行為學感興趣，邊學我就邊想，如果我要管一家公司應該怎么管，會有畫面感，這是我自己的興趣所在。”
閩商背景的家族企業(yè)也給俞江富提供了早期商業(yè)實踐的機會。“我喜歡整合資源、把每件事情搞清楚的感覺，而且永遠喜歡接受挑戰(zhàn)。”
層出不窮的挑戰(zhàn)凸顯著終身學習的重要性，俞江富尤其擅長從東方哲學體系中尋找管理智慧，從稻盛和夫的奮斗觀，到王陽明的“知行合一”，都是他化為己用的武器。
俞江富坦言，之前負責銷售的時候，經(jīng)常覺得拿生產(chǎn)端沒辦法。升任總經(jīng)理之后，新的視角給了他新的啟示。
“如果都想著沒辦法，企業(yè)一定沒希望?！?/span>
后記
歷史對企業(yè)經(jīng)營而言可以產(chǎn)生截然不同的作用。
它的作用性取決于其后面跟著的詞匯是“包袱”還是“經(jīng)驗”。
結(jié)束與俞江富的對話后不久，我們來到六必居在北京前門店原址之上建立的博物館。在這里我們通過豐富的展陳和專業(yè)的講解，了解了這家企業(yè)的前世今生。
有幾處有趣的細節(jié)。
一是六必居“兩權(quán)分離”（經(jīng)營權(quán)所有權(quán)）的傳統(tǒng)。從歷史沿革來看，六必居并非封閉的家族型企業(yè)，而是歷經(jīng)了一姓經(jīng)營、三姓合股、公私合營、國有制改革的開放型經(jīng)營主體。六必居引入職業(yè)經(jīng)理人，早有歷史依據(jù)。
二是六必居的技藝傳承。直到今天，六必居依然堅持非遺醬菜工藝，非遺傳承人仍是生產(chǎn)一線的技術(shù)骨干。
圖片用于拍賣的滾壇糖蒜壇子
比如好評如潮的“滾壇糖蒜”，材料選自國家地理標志產(chǎn)品山東蘭陵白皮四六瓣蒼山大蒜，經(jīng)由百日人工滾壇工藝制作，成品晶瑩剔透、清脆香甜。因為對原料和工藝的近乎苛求，這款糖蒜每年產(chǎn)能有限，只能限量售賣。
這則不夠市場化的敘事中蘊涵著老字號企業(yè)獨有的神髓，即“守正”。
俞江富稱，所謂守正，守的是“三個心”。
第一是初心。就是六必居的“六必工藝”，是企業(yè)代代相傳的立足之本，同時反饋出六必居人做事的嚴謹認真。
第二是匠心。六必居傳承的族譜已經(jīng)到了第15代，豐臺南苑四十多畝的傳統(tǒng)手工廠區(qū)一直保留至今。
第三是誠心。這是六必居保留至今的經(jīng)商文化，是企業(yè)百年傳承的密鑰。
而“守正”與“出奇”并不矛盾，正如俞江富所說，創(chuàng)新不是否定或顛覆守正，而一定是在守正的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)造性的升級和延續(xù)。對六必居而言，也就是基于工藝傳承不斷生產(chǎn)符合時代需求的差異化產(chǎn)品。
“只是在具體執(zhí)行中要考慮在哪個時機解決它（創(chuàng)新問題）。有些具體的時候可能有矛盾，但很多時候一個新的時點到了，問題自然就解決了?！庇峤徽f。
誠然，在每個時代都足夠新的品牌，才能成為老字號。
在六必居博物館中有一份重要的歷史資料，一張照片。
照片拍攝于1936年9月25日，當時六必居特地請來北平著名的大北照相館攝影師，在老店門口為全體店員拍照留念。
那是一張六必居建店500周年紀念照，正是這張照片最終證明了六必居的發(fā)展年限。
從今日起算，距離2036年六必居600歲生日也不過只有11年時間。
“特別希望屆時能和六必居的各位同仁一起照一張六必居建店600年紀念照”。
當下的他已經(jīng)在思考這十一年期間到底應該做些什么，才能讓慶典變得更有意義。
“我們要對社會負責，對老員工負責，要做到這些，就特別需要一個夢想，讓大家都能圍繞它來做?！?/span>
具體來說，這個圖景現(xiàn)在正在勾畫中，包括品牌溯源、標準建設、文化升級。
“我希望到600年的時候，消費者對六必居的印象是一如既往的放心和更多的創(chuàng)新；每個六必居人都能提高物質(zhì)收入，并收獲精神愉悅感。如果這些夢想最終實現(xiàn)，那么六必居將成為一家真正意義上的現(xiàn)代化企業(yè)，一個和時代同頻的企業(yè)。”這也是所有六必居人的夢想與價值。
人生不過幾十載，能成為一家600年企業(yè)的推動者。
實為幸事。
